来源:乱翻书

文:潘乱

本文是我与一位阿里十年陈员工的聊天,开头自然聊起去年我写《腾讯没有梦想》那篇文章,他认为相较于梦想和愿景,使命是对一家公司更重要的事情。

在聊阿里的文化与使命问题时,我们总结了阿里与其他公司的几点差别:迎难而上VS知难而退,因为相信所以看见VS因为看见所以相信,CEO主动承担战略责任VS需要下属画PPT向上说服争取资源。

为什么CEO应该主动承担战略责任,因为他肩负最大使命,他可以选择 A or B、which better,但biggest这个事他绕不开。迎难而上或是知难而退,因为相信他看见或是因为看见他才相信,这其实是有使命和没使命的差别,或者说使命大小的差别。使命是企业那个公共因子,是那个最小内核的最高阶形态。

对外部,使命解决长期价值创造问题。让天下没有难做的生意,基本等同于 市场经济× 互联网效应。市场经济鼓励分工和交易,鼓励大家出来做生意,互联网就是打破资本垄断、信息垄断,让个体崛起。只要这两个趋势不变,这个使命就能说明白阿里长期价值来自于什么地方。

对内部个体,使命解决动力问题。利益可以解决短期增量矛盾,是由商业模式,Margin决定的。使命可以解决长期存量矛盾,是由创始人心智决定的。长期没有增量还坚持,就是迎难而上。比的是谁能够在长期正确的事情上坚持更久。动力问题放大了就是意义问题。企业为什么会无法决策、行动?单点看是因为信息不充分,问题树的分支展开不对,所以要充分调研、要快速验证、要A/Btest。全局看是出发点错了,问题树的源问题没解决,所以要向上做解答。

对内部群体,使命解决形成共识问题。共识是内部信息流动机制,是战略形成机制,是新增长点涌现机制。

对组织领袖,使命解决内心建设和初心问题,我是谁从哪儿来到哪儿去,使命帮助他们找到一个高复杂问题的简化模型,时刻关注公司到底解决了什么社会问题。

当然,阿里的模式肯定不会适用所有人,也不见得大家都需要学,以及避免学形学不了神。每家公司有各自在发展历程形成的文化土壤,要搭建与自己更适配的公司治理体系。

但在对公司使命的思考和实践领域,阿里的经验确实值得参考。

P=潘乱 A=阿里十年陈员工

——唤醒

P:我这些年的职业经历,都跟研究公司、商业相关,想看一看真正的高手,大家都在思考一些什么样的问题。

A:使命和愿景是不一样的,愿景是目标,比如我要服务50亿人。但是服务50亿人解决什么问题?那叫使命。比如当时你那个文章引发的大讨论里,很多人把使命把愿景乃至把欲望都混淆在了一起,因为梦想这个词给每个人的解读是不一样的。

我跟朋友开玩笑说,那篇文章某种意义上对很多公司都是好事,可能会唤醒很多人。

P:后来我还写过一篇百度,一位创业者跟我说,你怎么老是去点醒我的竞争对手。

A:有些骨子里的东西,是很难改变的。很多公司并不是能力不强,钱不够多,人才不够优秀等等,核心问题是没搞清楚到底你要帮这个社会解决什么,你要帮别人解决什么问题。

有一个朋友说,如果今天你的竞争对手找到自己的使命和愿景了,对你们岂不是一件不好的事吗?恰恰相反,我想通了一件事,如果一个公司有自己的使命,它就有边界,它就会把目光专注在解决用户客户的问题,而不是到处扯别人的后腿。当然,这是一个比较理想化的状态。

——使命

P:中国需要伟大的公司。

A:伟大首先是伟大在使命上,不是伟大在规模上。规模大家都可以做得很大,中国有这么庞大的市场,哪怕你只做中国市场,你也可以把规模做得很大。但是到最后衡量一个企业是否伟大的标准,你到底是在帮别人解决问题还是在帮自己解决问题。

马总有一次在内部的战略会上说,说如果今天我们只是要做一家赚钱的公司,其实那时候就够了。淘宝的体量已经足够大了,支付宝就服务淘宝,也可以赚钱。但这不是我们的初衷,如果只是做一家赚钱的公司,我觉得公司该关掉。

他的意思就是说,我们永远不应该做既得利益者,不能做了一定规模以后就成为既得利益者,我们永远要心怀使命去让天下没有难做的生意。

大家在任何时候都不要丢掉使命感。我们可以讲竞争,但不是为了打败对手,说句不好听的,今天如果你把它真打败了,然后呢……就茫然了。很多公司都面临这个问题,他们有目标,有愿景,无使命,达到目标以后就茫然了,就不知道该往何处去了。

我以前听人讲使命觉得特别虚,觉得就是公关辞令嘛。在公司干了十年,意识到这(使命)才是终极杀器,这是我们内心的驱动力问题。无论是处于优势、劣势,无论是什么坎、困难,当你相信一些东西的时候,都不是问题。

P:新一代的公司,大家都在学你们。你们“晴天修屋顶”,大家出问题的时候意识到阿里的组织架构和中台战略太对了。

A:这些年走下来,最近也在回忆这些东西,从2014年春节所谓的“偷袭珍珠港”,五年了,当时那种彷徨,那种失落,内部的焦灼焦虑,要不然也不会有“圈子事件”。走的弯路一大堆,最后大家能够挺过来、熬过来,还是靠使命。你会发现,阿里不断能够回到最根本,回到最基本点,这个我觉得还是蛮有意思的。

你说我们这帮人有什么不同?也没什么不同,普通人,都是肉长的,不是铁打的。最终还是回到内心的使命感。靠竞争、仇恨支撑不了那么久……

我们不放弃的地方在哪里?不是觉得自己有多么强,回到最根本点,我们就做我们认为正确的事情就行。后来做收钱码,去帮助那些小商户,这是我们认为重要的东西,而不是做社交,做高频。

我们的根本点是什么?让天下没有难做的生意,去解决大家生意上的问题,解决大家最基础的交易的问题,做好消费信贷,让你兜里今天没有钱你也能去买。去解决小企业贷款,我们服务了1500万的小企业。中国有上亿的这种个体户、小商户、夫妻老婆店、小区门口店,我们帮助更多的人去把生意做好。生意链条里面有很多的问题要解决,比如信用体系,商业交易中间最大的成本就是信任成本,所以我们做要把这个信任成本降低。

有些中等规模的店需要数字化解决方案,不只是一个简单的支付。今天你依赖手机,有很多场景不方便。比如在超市抱着一大包东西,为什么不可以刷脸?市面上很多专利,从最早我们做淘宝担保交易的专利,到快捷支付的专利、条码支付的专利,很多都是我们发明的。我们永远都会走在技术拓展前沿,包括区块链专利,蚂蚁是全球最领先的,区块链可能会解决未来很多更深层次的信用问题。

我刚才讲的所有东西,你会发现,都跟让天下没有难做生意这件事情是密切相关。不是说这个领域赚钱,那个领域不错,我们就去做。机会主义者是哪儿有赚钱就去做,利益驱动。但是,你要放得更长远来看。机会主义者赚钱赚很多,但是风险也很大,不是所有的机会你都能踩中。

后来我们不做社交了,也不追求所谓高频了,份额反而上去了。现在支付宝月活6个多亿,在国内排名第二了。在APP Annie前十榜上,支付宝是全球非社交APP活跃度第一名,其他都是社交的。说明你只要专注在你应该做的那个事情上,专注在使命上,你把它做好,做到极致,就会有好的结果。

——迎难而上

A:当然,今天我们做的还远远不够好,问题好多好多,特别多。什么APP乱七八糟的,什么信息架构问题,什么界面设计的问题……我们永远要想明白一个问题,别人到你这儿来,他追求的是什么?我们有时候不要被一些说法带到误区里去。

用户体验这件事情重要吗?重要。但是,它有时候并不是最重要的。改革开放初期,港商、台商到内地很多地方投资。用户体验好吗?可能一塌糊涂,基础建设都没建好,条件很差。但他们为什么选择去那里?第一,能赚钱。第二,受尊重。第三才是用户体验。

淘宝首页五花八门,花里胡哨,一个大市场,但商家能赚钱,用户能买到好东西,就这么简单。能赚钱,被尊重,因此大家都爱淘宝。

我们要不断去改进用户体验,这个不是说空话,是真的要去不断去完善,去改进,但是核心要解决最基本的问题,怎么样真正给用户创造价值。如果前面的事情没解决好,光讲用户体验,没用的。

以前我们交水电煤气费是需要去银行交的,支付宝从2008年开始做水电煤缴费,让大家可以在家里在网上在手机上就可以交,这个玩意不赚钱,到现在也不赚钱。这么多年下来,一个城市一个城市的磕,不到11年,基本上覆盖了全国300多个地级行政区。每个城市的水电缴费解决方案都不一样,广州是后付费,北京是先付费,成都这样,上海那样,至于小城市更是五花八门,缴费机构各种方案都完全不一样,一个一个的磕下来。

你磕完了,你把方案都建好了,系统弄好了,别的公司也去接一下,跟支付宝方案一样就行了,很轻松。有时候内部的同学很气,我们磕了半年,它三天就接成了。这不是它技术强,不是它方案好,是它没有花精力做前面半年的事。但占便宜这种事,可以占一时不能占一世。我们没有什么好生气的,我们去做别的东西(围绕使命)。总会有一天,你做的一件事,他们不愿意占便宜,或者没能力占。

P:你们可能干了很多他们不愿干的活。

A:都是苦活,但是这个活必须得做。马老师很早就说,我们干的就是别人干不了、不愿意干、干不好的事情。如果这件事情别人能干好,别人干得比我们好,我们全力支持他干好。

创始人大多数都会坚持使命不变,但对于底下的人而言,最容易犯的错误就是,走着走着就偏离使命。但是好在哪里?好的公司,走走走,你再怎么偏离,他拉回来,永远在主要的轨道上保持不变。过程中可能有一些问题,但是放在更长远的、大的方向是不变的,让天下没有难做的生意。阿里无论是做天猫、淘宝,做支付,做保险,做消费信贷,做小企业贷款,做信用,做菜鸟物流,做全球化……大方向上阿里很多事情都是在围绕着使命去做,不会有多大的变化。有没有走一些小弯路或者小的错误?一定有。任何一个健康的人,也会有不健康的细胞,或者偶尔感冒。但是我们始终看着大方向,然后朝着这个方向去走。

P:我觉得一个很大差别,决策流程,就是谁来决策,谁来做决定。另外很大一个差别,有的公司是知难而退的,有的公司是迎难而上。

A:我们就是迎难而上的。我们永远做的是别人做不了、做不好、不想做、不会做的这个事,但是做难的事情才更有价值,也更有意思。你解决了它以后,你会更有那种成就感和满足感。所以你看我们这些人,每天傻呵呵、乐呵呵的,为啥?我觉得我做了比别人更牛逼的事情,这个才好玩。

——想十年看三年做一年

P:四个账户(资金、信用、爱心、碳)是一条线,还有什么战略级别决策,比如像出海这种。

A:阿里有句土话叫战略就是客户价值,围绕客户价值解决问题就是战略本身。

我们从解决金融领域的很多问题开始,通过解决支付金融问题,沉淀下来的技术,包括云的、区块链、生物识别、AI的技术,慢慢变成一个大的平台,去解决更多的领域,更多的行业,以及海外更多的问题。

为什么要去解决海外的问题?因为海外的人,比中国更多更广,比如说印尼,印尼2.6亿人口,平均年龄24岁,60岁以上的人口只占5%,但是全国只有一亿张银行卡,很多人连银行卡都没有。他们的很多金融服务的问题根本得不到解决,我们帮他解决。你帮他解决了以后,他们才有可能去实现更好的做生意。你连支付这件事情,连最基本的东西都没做好,怎么去实现做生意这件事情。

P:像在印度,你们都是先做支付,那边电商是亚马逊和沃尔玛两家美国公司在打。

A:你得先把基础设施给铺了。当年为什么国内先做电商再做支付?因为在那个时候,中国的支付基础设施已经比现在的印尼要发达。支付宝最早诞生的时候,它不是为了解决支付问题,它是为了解决信用担保的问题,比如买卖双方不信任的问题。最初的宝是担保的保,是支付保。

那个时候支付是怎么解决的?通过银行汇款和邮局汇款。买家把钱汇到支付宝,我打电话通知卖家,说买家钱已经付了,你给他发货吧。买家收到货以后,确认告诉我,货已收到了,OK,我再把钱通过银行汇款或者邮局汇款汇给卖家。我解决的是一个担保中介的问题。

但是在印度、印尼这种地方,他连邮局汇款和银行汇款都做不到,他们连银行卡都没有,这是问题所在。在这种情况下,不先解决支付问题,怎么去做电商?

那天有一个海外同学问我,Visa和万事达也要进军这些市场,我们怎么面对?我说20多年前,90年代,我们开始进入所谓叫卡时代,从现金时代进入到卡时代,经过二三十年的发展,中国的银行卡保有量已经是20多亿张,信用卡6亿多张,不能做到说绝对的普及,但基本上很多人都有银行卡。一人几张卡,在中国是很普遍很正常的事实。但是,在印尼、印度很多地方,现在是几个人一张卡。再让他们进入卡时代那意味着巨大的投入,POS机、ATM机、银行网点,几百亿美元或者上千亿美元的投资。对这些国家来说,完全可以用更简单、更便捷的方案去取代。今天让他们一个小商家花200美金去办一个POS机还是花几块钱贴一个二维码,或者说弄个扫码枪,几十块人民币,你想想看,这个成本对于那些印尼的小商家来说,成本大幅降低。

我们去做这个事情,不是去为了打败谁,我们今天是给到印度印尼很多发展中国家这些商家一个更简单、更方便、更低成本的解决方案,而且也是给了他们民众一个更低成本的解决方案,何乐而不为呢?

所谓全球化的战略无非是去帮助更多有需要的区域去解决它们面临的问题,不把支付、物流问题解决,电商网站就算开起来了,用户上来买卖了,就发现钱付不了,货到不了,这个会被骂死的。中国的基础建设比很多国家要好太多了,我们去外面看一看,很多国家的基础设施跟中国差了有20-30年,看上去是不错,高楼大厦都很好,但是很多基础设施真是差很远,所以他们也欢迎我们去帮助他们提升。解决问题很苦、很累,也很艰辛,你还得预备着说,将来你好不容易做好了,别人来占便宜。但是我觉得还得做。

P:你们以十年为限做战略规划?

A:阿里一直是想十年看三年做一年的规划。我做的是一年的规划,看的是未来三年,但想的是未来十年框架。

我现在想的十年,并不代表十年以后就那样,而且它绝对不是那样,我可以明白的告诉你。十年前我们能想象到十年以后就是这样吗?不可能,谁也想不到。但是你要带着这个想法去做,我们才能朝着那个方去走,而且尽可能让大家为了同一个十年的未来去想去做。也许做到十年以后,可能有偏差,也许六年就做到了,十年的结果可能是比我现在想的要大得多得多,但至少你是奔着未来去的,你为未来而做的战略,你要为未来去担当,你要为未来去负责。如果只是为解决当下的问题,这个东西没有前景。

如果是为了当下,会有阿里云?会有菜鸟?都是为了解决未来的问题。我们做阿里云的时候,双11才多大点规模,几千万GMV。如果不是为未来,如果只为了今天赚钱,如果只是为了解决当下的问题,大家可以过舒服日子的,很爽……但是这个东西,不是我们想要的,我们从来没有把市值这玩意作为考核目标。估值市值就是一个结果,1000亿美金也好,500亿美金也好,我们从来也没觉得这东西对我们很重要,去考虑是不是我们做了这块业务,市值从1500变到1800,没有。

公司管理层,全年只有大概一个小时,CFO会给我们看一看去年的收入情况,看完了讲完了,大家哦一声,过去了,也记不住。从阿里这么多年下来的情况你可以看到,只要你真的去帮人家解决问题,按照马老师说的,你先把人家口袋里的十块钱变成一百块钱,收入只是一个结果。

——更好的自己

P:行业里跟你类似背景的人不少,为什么你在阿里能担起这么大事情?

A:阿里是一家理想主义的公司,我期望去对社会有改变的东西。阿里真的在做对世界有改变的事情,而不是纯粹做一个赚钱的生意。我是带着理想主义情怀、情结来的,跟这家公司的气质是匹配的。我们最后在这个地方能够生根发芽,跟这个理想主义的气质是有关系的,这是第一点。

第二点,阿里并不只是在组织上、在管理手段上有多么高深,其实这些手段都可以学,每天有很多的公司来拜访交流,其实这些都是属于表面上的东西,背后的深层次原因在哪里?阿里讲的是,如何帮助你变成更好的自己,你变成了更好的自己,其实你可以拿到更好的结果。但是很多公司讲的是,你如何拿到更好的结果来证明你是更好的自己,这是本质的不同。

为什么每年做阿里日?把员工的家长都请过来,就想跟家长们说,请放心,你看你的孩子们在这个地方,没有变成坏人,他们变成更好的自己。这是阿里做很多事的初衷。某种意义上来说,阿里更像一个大学校,它在给这个社会培养更多更好的人。

P:我发现有些公司企业文化也是学阿里,但基本都秉承一个信念,就是公司不培养人,说得好听点就是用完即走。

A:我们是培养人。昨天快下班的时候,几个刚来公司的新同学在钉钉上约我,说想来聊一下公司的历史,然后我就推了一个小会,抽了一个小时时间跟他们聊完,他们走的时候说不好意思,打扰了。我说,你别客气,每个阿里的管理者每年在这些事情上花上百个小时。这是我们这些人的责任。

很多人觉得,一个其他部门的不认识的员工过来,随便找个总监就行了。也没有人规定说不可以拒绝,但是大家都不会拒绝。哪怕我不认识你,哪怕我很忙,我尽可能抽时间跟你讲一下阿里的事情。每年阿里的管理者们在文化传承,在培训,在对人才的培养上面,花大量的时间去做这样的工作。

P:这点是大家看到并且尊敬的,各个阶段的公司都在学阿里的组织文化建设。竞争到了今天,到最后大家都发现核心点最后还是组织和人才。组织你们是公认最强的,当然还有华为,华为可能因为它的产业接触面没有阿里更广,也没有更多的人才溢出。对于开放这一块,你们会怎么想去提升其他公司的组织建设、行业人才管理等上层建筑的水平嘛?

A:前段时间一个合作伙伴过来说,我们要来学习一下你们的组织,可以,来,OK的。在开放度上,我们是开放的。但我们也时间精力有限,自己还有很多工作要做,也不可能每天忙着接待大家,我们也不认为我们做得足够好了,还需要不断进步和提升的地方。

组织创新,是要有宽容度和创新的土壤的,才可以有这样的东西出来。没有这样的创新土壤,没有这样的宽容度,没有这样的容忍度,同样把人给你了,你也做不出来。你过来学技巧,我没有技巧。你今天说开放,我可以开放地告诉你们,我是怎么做的。但是问题在于,阿里的模式不见得大家都需要学,都想学,即便你写出来阿里是这样的,他们会觉得说,胡扯,不信,没有人愿意相信。

P:学形学不了神。

A:使命是一个企业的神。关键问题是很多人并不是去想着解决别人的问题,就是要想着去解决自己的问题。同样有人做这个有人做那个,为什么千差万别?形是一样的,魂不一样,问题在这里。我们不担心开放的问题,在这些问题上开放,开放了又怎么样?我以前也给一些人讲过,但后来发现讲了以后,人家该咋样还是咋样,后来我也不爱去讲了。

我个人以前不愿意多说,是因为说了后感觉特别像吹牛,还是把事做好再说。我们这些人其实很普通,按照今天的招人标准,可能我这样的人是进不来的,但是很感激这个地方,这些年把我们这些普普通通的人培养成更好的自己,让我们有舞台可以发挥,这是阿里与众不同的地方。

你能走到哪一步,最终还是看你相不相信。如果你内心相信今天我们做的这些事情,真的坚信你在这个地方能把这个事做好。但有些人做不好,内心不够笃定,不够坚信,他有时候会怀疑。怀疑不是能力的问题,不是技术层面的问题,是内心那个意愿的问题。我坚信我们今天做的事情是可以让天下没有难做的生意,而且确实我们在逐渐朝这个方向一步一步的去走。

支付宝做了15年,15年来,我们做的东西真的在逐渐带来改变。原来银行要排多长的队,原来一个商家的交易成本有多么高,我们逐渐在改变这一切。原来陌生人之间是相互不信任的,我们通过我们的做法让你可以相信陌生人。

P:我自己还感觉到的一个差别,很多公司在做决策流程上,其实就是一个,因为相信他看见,还是因为看见他相信的问题。

A:我们是因为相信才看见。