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  王刚,天使投资人,曾在阿里巴巴工作,投资公司包括滴滴打车、OFO、友友租车等。王刚此前在阿里巴巴任职超过十年,曾主管B2B北京大区、支付宝商户事业部和集团的组织发展,花名老聃。从2012年到2016年,王刚进入天使投资领域不过才4年,已经投资出近百家公司,这其中包括如今估值已达160亿美金的独角兽滴滴。

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  CEO的三次蜕变

  2012年,我和另外三个合作伙伴想一起创业,后来由于我们几个都是做B2B的,而且公司股份分配不均,于是我就干脆转换了一个思路:你们去做CEO,我直接蜕变做投资人,我愿意跟你们一起想主意、出钱,一起面对各种困难和压力。

  现在看来,如果我四年前没有转变思维,想要自己创业搞个滴滴出来,肯定做不了这么大,也绝对不是今天这个局面,可见思维的蜕变带给我们的好处。

  现在也有很多人出来创业,我分享一下创业当中的痛苦蜕变。我觉得在创业的过程中,CEO需要经历三次蜕变:

  第一次蜕变:领导能力上的蜕变。随着公司及人员规模的扩大,CEO需要在领导能力上有所突破,这也是最为重要的蜕变。

  比如,在一家只有10个人的公司中,老板需要靠下属将公司团结在一起,老板会因为强大的惯性而经常去赞扬下属,讲了一年之后,感觉「假话」似乎也已经变成了「真话」。但是,当公司扩大到100人规模的时候,一个老板再用带10个人的方法去带100人是没用的,因为100人规模的企业中只靠下属没用,要靠管理。

  公司归根到底还是一个组织,需要员工有强大的执行力,但是很多100人规模的公司经常是规定完了制度又搞特例,这就相当于白白规定了制度。

  而当一家公司从100人规模增长到500人规模时,CEO又要面临新的蜕变问题(天使投资Angel,ID:AngelVC8)。因为100个人靠管理就可以了,但500个人规模的公司只靠管理也是没用的,CEO还要找方向和新的产业机会。再往后,当公司人员规模达到1000~2000人的时候,CEO要面临各种短期和长期的问题,如果一家公司没有长期规划和组织文化,就很难走得长远。

  不过,我觉得创业者在领导能力蜕变过程中是有一个共性可言的,那就是:无论你是做主管、经理、总监还是做总经理乃至总裁,把你的下属培养成你,这就是你成功的捷径。

  有人可能会认为下属是为我干活,“把他培养成了自己,我做什么?”,那你就上去,人的能力绝对没有天花板。如果你不能把下属培养成你,那就招一个比你还牛的人进来,把你的能力撑破。

  昨天晚上我和程维聊天的时候,他说自己在招一个人,预算是1.2亿美金,真是财大气粗。他的这个魄力让我十分敬佩,其实在滴滴里面比他薪资靠前的还有一大把。勇于Offer比你薪资高的人,这样你的公司才会有成长。

  第二次蜕变:心态上的蜕变,CEO要回归到为公司服务的这个定位上来。以前很多CEO都认为我是老大,员工要为我努力,员工比我牛自己就会很痛苦。

  我想再强调一下的是,你公司最大的成功就是把下属培养成你,老板就是要把指标分给下面每一个人,让团队建立你的梦想。你要记住每一个成员的梦想,因为你的下属只为他自己的梦想而工作,所以你要牢记下属心中的欲望和野心是什么,试想公司每一个人的梦想都基本实现了,那你的梦想实现起来还会很难吗?

  第三次蜕变:自身能量场的蜕变,CEO需要节省更多的时间和精力去提升自己。每个人都有自己的机会成本,原来别人加我微信我会碍于面子全通过,后来我发现有点虚伪,觉得自己被「脸」绑架了,很多人找我,我选择见或不见都很痛苦。所以后来我反思,很多人在找我,但是我没有办法决定我自己想见的人,没有精力来提升自己的能量场,这是一件非常痛苦的事情。

  其实,如果自己的圈子和做的事不变,就不可能进步,也不可能蜕变,「平飞容易,爬升难」。所以我就想办法控制数量,节省出更多的精力去见更有能量的人,因为我也需要成长。不过,我会用媒体、工具、会议等大众传播的方式分享自己最近思考的精华,服务社会。

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  创业失败的原因

  随着公司的变化,创始人和管理者在不变蜕变,但其实不变的就是商业本质。

  比如,滴滴要成为一家平台型公司,必须要有良好的VC生态。滴滴不可能把各个机会都做了,所以自行车就不应该滴滴自己做,滴滴应该做无人驾驶,如果这个事情没做好对公司来说就是灾难,而自行车市场是对滴滴整个市场的一个有利补充。

  ofo在商业本质上仍是租赁,不是网络平台的模式。我们看中ofo主要是因为它的车子骑起来好骑,好骑很重要;其次就是性价比;另外,ofo团队的思考也比较接地气。后来,ofo融资非常疯狂,一个月就完成了两轮融资。这也让我联想到,现在一些创业者失败的原因,我觉得有这两个:

  ❶ 创业者自身领导力的瓶颈;

  ❷ 创业者被商业的本质绊倒了。

  实际上创业者一定要区分什么是网络红利,什么是流量红利,什么是自身的核心竞争力。现在有很多创业者做电商,我认为电商的本质其实是商品的丰富性和性价比,而不是快递。当你的商品丰富性不够的时候,用快递来弥补只是一个窗口期,而你最终目的是要继续赢得商品的丰富性。如果商品丰富性没有根本性的改变,你是没有价值,因为社会化物流会把你的优势消耗殆尽。

  再以互联网餐饮公司来举个例子。我不看好互联网餐饮公司,这是典型的形式大于内容。因为餐饮公司最核心的是味道,味道不好讲再多的形式没用。

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  我的投资标准

  我觉得投资跟赌博有些类似,不过赌博成功率约20%,而投资成功率有5%就很不错了。另外,投资跟赌博的区别还在于,赌博是希望当即看到回报,而投资则比赌博更需要长远的眼光、耐心和等待。

  我的投资逻辑就是只投人,这里我主要看三点:正不正直、聪不聪明、有没有领导力;我不投也看三点:虚伪不虚伪;自私不自私;有没有带兵打仗的经验,很多管理者做管理时都浑然不知自己的员工被自己管得多痛苦。

  另外,如果碰到两个看好的创业项目,那么如何PK两个CEO的实力?我觉得衡量标准不是看CEO这个人的竞争力,而是看他团队的竞争力。比如你看马云带的哪些人,再看我们带的哪些人,就知道我们差什么东西了。

  如果有创业者想找我融资,我希望你不要跟我讲大数据、人工智能之类的东西,你要讲就讲自己是不是最努力的一个,做投资最危险的就是赌对了行业没赌对人。